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姓名: | 陈泓冰 |
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领域: | 人力资源 企业战略 运营管理 企业文化 领导艺术 |
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地点: | 北京 海淀 |
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作者:陈泓冰 中国标杆管理第一人 清华、北大客座教授 金牌培训师 那么,作为企业高层管理者如何为企业推动标杆管理呢?我认为是应从企业战略的角度去利用标杆管理这个工具的。只有通过战略对标,才可以找到在企业自身适应产业发展中的不足,从而调整企业战略。 懂得企业战略的经营高手都知道,企业战略可能制定三至五年,然而每年还要进行评审、微调。而有些高管或是咨询师给企业制定战略时,一下子就定十年。不客气的讲,这些人是“大忽悠” !不必理他!十年的目标充其量可以称之为“企业愿景” ,丰田的两百五十年战略虽然值得尊敬,但那只是一个“长达两百五十年的梦想”而已。 我在与“中国营销学之父”刘永炬老师交流的时候,他讲过:以他对中国行业市场的理解力来讲,都不好说两年之后这个行业会变成什么样子。这句话,使我对他产生终生的尊敬。是的,技术是不断发展的,消费者的需求也会不断提高,影响市场的政策也随时会变化。甚至在某些知名的、权威的经济学家的个人因素影响下,就比如那个叫吴敬琏的风骚士子,人家时不时来个隔世之言,市场就不知道会变成个什么样子。 在我看来所有对未来采取确定态度的,就都是不负责任的、不计后果的。越是国际上权威的咨询公司就越有固定的模版、工具、套路,很多模版工具不允许你有越雷池的思路,什么都用它来套,结果很多企业的战略咨询报告最终被素之高阁,或者干脆被它干死。固定套路、思维观念框架的局限性,都是违背标杆管理的意志的,而主要以行业、竞争这两个模块来做外部环境分析也显得不足。这就引出了企业在制定战略时,启用对标工具的重要性。 那么企业发展战略对标对什么,如果条件允许,就可以在整个产业链上找不足找缺失,自己准备去补充经营哪些?外包哪些模块?与哪些上下游企业结成战略联盟?结论就会比较清晰的显现出来,各个行业均如此。 发展战略的轮廓勾勒出来后,主要目标已经确定,企业具体的的经营战略如何利用对标来辅助完成呢?我目前找到一个比较好的途径,就是为企业的价值链各环节进行对标管理。受发展战略的目标指引,我们在各价值链模块上对比行业需求有哪些缺失,哪些不足;同时在竞争分析中加入关键指标要素,这样就比较容易确定出经营发展的重点。在企业业务战略中也是同样对比竞争对手或业内一流公司相同业务模块,来确定关键发展指标。 面对企业战略好制定,却难以落实这个问题,我认为企业战略实现的要务,就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系,来确定执行标准,来引导和激励员工努力的方向。运用标杆管理就可以有效地辅助战略实施。你衡量什么,你就得到什么。不怕目标定得高,就怕执行体系不合理、有断层,没有标杆管理,执行体系就根本没法去完整建立。 ---------------------------------------------------- 若需要标杆管理专题培训或咨询服务,敬请联系陈泓冰博士助理:13296410782 付小姐
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