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姓名: | 叶敦明 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 普陀 |
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领先的企业,最怕什么?恐怕是后面的追兵多而猛。有一家工业酚醛公司,销售额超过60亿元,独占国内市场鳌头。靠着产品创新、服务到位与成本优势,该企业打开了市场,并一路高歌猛进。当自己稍微喘口气时,居然发现卧榻之侧还有其他人酣睡。这些小规模企业,盘踞用户相对集中的东南沿海一代,靠服务及时、合作灵活来蚕食领导者盘踞的市场。叶敦明发现:产品差异化、成本差异化优势不复存在时,领先者的恐龙身躯反倒是小而强对手攻击的靶子了。
案例三:战略方向矛盾的某工业酚醛公司 1、企业经营的主要问题:核心客户移情别恋 销售增长变缓,销售利润变薄,更糟糕的是,一些核心客户也开始投入到蚕食型对手的怀抱中。更让人忧虑的是,面对蚕食型对手,还没有一招制敌的胜算。同事,父子两代领导人对企业发展方向存在较为明显的分歧,一个偏保守,另一个偏激进。问题时,保守派让员工信心受挫,而激进派也没有能力拿出让保守派心服口服的战略规划与策略步骤。
核心客户的占有率下降,销售人员就必须主动出击赢得更多的中小客户,而中小客户的主要关注点是价格。若是让价,销售会有所增长,但会引起老客户的反感:这些新客户凭什么跟我同价?若是再让老客户让价,那利润就真的薄如蝉翼了。正规军遇到游击队,靠价格正面围剿是下策,靠服务与销售职能升级才是上策。
2、咨询式培训的导入:客户价值再造,重于推销技巧 领先者的忧虑,在于客户、销售和管理的一盘棋,若是动一下销售政策,就会牵涉到客户的厚此薄彼,更担心丢鸡不成蚀把米。若是动一下销售人员,担心青黄不接造成现实的损失。若是动一下服务方式,又怕改不动销售为王、服务为虫的冲锋式管理模式。叶敦明认为,这一切外在的改变,其实都是连着一条主线,那就是客户价值的再造。客户价值,从属于他们自身企业发展的需要,进而将这种需要传递给上游供应商。客户价值变化的趋势,谁先看明白,客户价值变化的节点,谁先把握住,谁就能赢得市场竞争的主动。
因此,该客户的年度培训计划,演变成一场诊断开道、咨询开方、培训开动的营销体系优化运动。运动,会不会是一阵风呢?关键要看,是否抓住了该领先企业的主要矛盾,是否找准了客户价值兑现的内外销售机制。领先企业,若是被既得利益者削弱了客户价值,先是用猛烈的销售政策去刺激,然后是用全面出击的方式去挽回败局,比如产品线的全覆盖、产品价格的全囊括、销售里人员的全出动。结果呢,只能是用错误的方式想去达成正确的目标,一场空前热闹的赔本买卖而已。客户价值,被人为的扭曲了,高层的营销政策其实就是服务这些扭曲信息的人,而口中称颂的客户却被晾在一边,这样的假变革只会是真变故。
3、业绩持续改善现状:服务本地化与内部营销化 服务本地化有两种,一种是在客户集中的地方有常驻的服务人员,另一种是利用当地的服务力量。工业酚醛是原材料,要与客户的最终产品融合,必须要同刹车、砂模等相关机构密切合作。客户的需求,是有典型特征的,一个地方的生产方式与产品集群,往往会呈现出很强的需求共性。叶敦明认为,此时利用当地的研究机构、科研人员,就会更能把握客户的需求,而且接了地气的营销队伍,就能很好地看破当地蚕食型竞争对手的动作,应对竞争也会更加从容不迫。
营销本地化的成败,决定于企业内部营销是否搞活。战略、流程、组织,是内部营销的源头,可很多企业高层很烦外人提这些东西。究其原因,要么是自信过头,要么是怕出丑。有一个好办法,就是在价格体系、销售目标等看得见的地方动刀时,要预留好与战略流程组织的接口。这种由表及里的做法,效果来的会快一些,进而赢得高层信任,再谈那些大话题也就客观大于主观了。
工业品销售与营销,有干法、没章法,在“四新”方面问题尤其严重:1)新产品研发技术说了算,2)新产品推广展会凑热闹,3)品牌塑造靠画册与竞价排名,4)新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚,又怎能自我拯救呢?叶敦明认为:工业品销售与营销,要从体系角度解决操作问题,要从工具方法引导管理能力的升级,更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。
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