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姓名: | 叶敦明 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 普陀 |
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胶带,办公和生活中处处可见,其用量却赶不上汽车修理、电子加工等工业用量。这是一个由极少数大企业引领(比如3M)、众多小企业构成的大行业,国内胶带原材料企业呈现出典型的小而散格局。叶敦明认为:若是死守技术含量极低的民用胶带,就只能走薄利多销的老路;若是想攻入技术含量与利润双高的工业胶带市场,那就必须在品牌、技术、营销管理上苦修内功与善运外势。营销这个昔日的配角,就必须要转正为主角。
案例六:生产导向的某胶带原材料公司 1、企业经营的主要问题:核心团队主要是搞生产的 有这么一家上海的胶带原料公司,主要销量来自民用,工业胶带充其量只是小荷才露尖尖角。公司培训与战略决策过程中,搞生产、懂技术的人始终占据核心团队成员的主导。问题是,这家企业的产量不大,技术实力也一般。销售团队,主要是谈价格、催发货、要回款的,在定价、客户选择、销售推广、品牌影响等关键营销要素上,几乎没有发言权。企业发展的接力棒,全都落在搞生产的人手中。
叶敦明发现:企业的市场竞争如同足球比赛,当水平一般的板凳队员成了场上主力时,营销就只能做冷板凳。那么,公司内有潜力的员工,就不会主动选择营销岗位。长期以往,营销部门无地位、无人才,老板既不想用也不敢用。在这家企业,营销不是扶不起来的阿斗,而是根本没人打理的瘪三。况且,国内工业品行业,基本上都跨越了生产与销售主导的营销时代,全面进入渠道、销售团队、品牌、营销体系等营销管理时代。若还是将生产与销售当成宝,那对手就只能笑,客户就只能跑。
2、咨询式培训的导入:从销售目标分解开始导入营销管理 该胶带企业也设置了一个营销总监岗位,可他的主要角色却是一个分厂的总经理,可能因为自身能说会道、又有些营销常识,在董事长迫切需要营销人才之际,于是身兼二任担负起营销管理的重大使命。眼前最大的两个问题:一个是产品盈利能力弱,高利润的汽车、家具等行业进入不畅,而稳固发展的文具行业则几乎无利可图。不改变行业与产品结果,企业发展之路只能越走越窄。另一个则是销售人员要从散兵游勇到团队作战,而且销售也要告别孤军奋战的局面,将企业研发、生产、财务等相关部门容纳进来,形成企业层面的营销运作系统。
与这位新上任的营销总监聊过天之后,发现他的营销思维和管理方式,基本上还停留在上世纪90年代台湾人看大陆市场的水平上。比如,非常注重销售目标的机械化、人盯人式分解。这种方法的确管用,可它的前提是对手几乎无管理。在现今的针尖对麦芒的销售比拼状态下,拿销售目标分解当作管理中心,就显得小儿科了。叶敦明建议,该企业要以新客户、新行业开发为契机,打通研发、生产等内部营销机制,这其中,利益分享机制特别重要。靠文化凝结的企业,当然是上选,就是很难做到,因为它是顶层企业设计;而靠利益分配机制凝聚的部门配合,是现实之选,因为它是战略、流程与组织密切关联的混凝土,而不仅仅是润滑液。有了合理的利益分配机制,营销管理就有了主心骨。
3、业绩持续改善现状:后台人员到前台唱戏 开发新产品、新行业,不能只当作是一个新的利润增长点,而应该上升到产品结构、客户结构与业务方向调整的重大战略层面上。既有的产品与客户,决定了利润与业务重心,也注定了利益分配格局。要激活后台人员的内部营销活力,就必须先打破利益分配格局,于是,新产品研发与新客户开发,就成了“以外促内”的好方式。
这有点像当年秦国的全民军事体制,每个人的利益都建立在征服别国的基础上;而全员营销机制,也就是让每个关键部门与人员,处处想着客户、事事服务客户,这样,每个人的利益就会建立在客户价值的基础上。赢了客户,客户赢了,那么,每个做出过贡献的人自然也就赢了。后台的人,也是客户尊重的人,因为他们多半是实实在在干事的人,让他们多接触客户,也会增添企业的厚重感。
叶敦明认为:一切围绕销售订单的工业品企业,既不是客户喜爱与尊重的类型,也不能创造持久的客户价值与企业赢利。毕竟,人盯人的销售做法,是国内企业最擅长的,也是重兵最为集结的地方,玩消耗战的做法,即便是拖垮了对手,也会把自己企业发展的路数搞乱了。这好比生活,靠着别人的嫉妒与敬畏,我们只能得到虚荣,绝不会获取幸福,更不能实现自己人生的意义。唯有战略信仰坚定、战略执行得力的企业,才能享受前后台联动的营销红利,才能在一片混乱的行业格局中找到自己的路。
工业品销售与营销,有干法、没章法,在“四新”方面问题尤其严重:1)新产品研发技术说了算,2)新产品推广展会凑热闹,3)品牌塑造靠画册与竞价排名,4)新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚,又怎能自我拯救呢?叶敦明认为:工业品销售与营销,要从体系角度解决操作问题,要从工具方法引导管理能力的升级,更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。
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