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姓名: | 叶敦明 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 普陀 |
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汽车行业的井喷式发展,带动了众多上下游企业的飞速发展,其中就包括轮胎骨架材料。而从2011年开始,汽车行业的不景气,则给上游供应商兜头浇了一盆冷水:鸡犬升天的好戏演完了,只有自己得道者才能拿到下一轮入场券。只要生产出来,产品质量不差,价格有竞争力,就能活得很好的经营模式,第一次被“无情地”抛弃了。惊恐不安的轮胎骨架材料企业,站在昔日辉煌与未来迷茫的岔道口,企业高层又怎能不心生困惑呢?
案例五:逆市飞扬的某轮胎骨架材料公司 1、企业经营的主要问题 :如何迎接下一个浪头? 不景气的行业,还是可以有景气的公司的。有一家苏中的轮胎骨架企业,2012年销售业绩逆市增长20%以上,衰声一片的市场中,居然响起有一支高亢的旋律,想不引人注目都很难。往回看,逆势飞扬也有其内在的必然性。一是产能扩张的时机好,恰巧赶在行业上量之前;二是销售布局较对手更为周密,生产规模有了销售能力的保证,就显得内外双修;三是大客户营销能力出色,轮胎行业中排名靠前的客户几近包揽,且持续成交量客观。
喜庆的销售战报中,也有很多潜在不和谐因素:销售大佬与资浅销售人员的业绩悬殊、大客户占有率日渐缩小、国外市场处在自然增长状态、新产品线贡献甚微。特别是前两个问题,是看得见的风险。几个销售大佬通过10多年的打拼,手中集聚了最为优质的客户,享受最为优惠的销售政策,后来的资浅销售人员只能去啃其他硬骨头。叶敦明发现:存量与增量之间的特殊化待遇,对于短时间内的保存量是有利的,可对于中长期的促增量就会矛盾丛生。这一波浪头眼看已经逝去,下一个潮头又该如何迎接呢?
2、咨询式培训的导入:销售游击战到阵地战的演练 个人主导的工业品销售方式,处在承包制与代理商的模糊区间内,可很多工业品企业还把它当作是直销制或者能人型分公司模式。说是直销,也有道理。厂家的销售代表直接面对终端客户,可是这个销售代表的个人利益占据了主导,而厂家的销售政策与营销策略很多时候与之违背。除了销售额不打折扣,其他一切都要礼让三分不止。营销一盘棋,走成了各自为阵与占山为王,营销体系难以形成,营销效率难以维系。投入产出过了平衡点之后,效益递减开始登台:任凭你多努力,就是不能取得销售额与销售利润的均衡发展。
叶敦明认为,这些功劳显赫的游击队长,必须分三步转正为军区司令员。第一步,销售能手转型管理能手,自己会干之后,还要教会团队成员会干。如此,降低了能人的销售占比,盘活成员销售力量。第二步,弱化存量,强化增量。要想不让销售大佬老是做花果山的孙猴子,就得带领他们走上增量的真经之路。在销售考核、提成比例上,偏重老客户的业绩增量、新客户开发数量与质量,多做事才能多拿钱。第三步,总部要构建营销体系平台,做好客户信息、增值方案、客户服务等营销支撑性工作,让新老销售人员分享客户、轻装上阵。进而,分部要构建营销交易平台,一线销售人员掌握总部资源的机动指挥权,适时抓住销售机会,打好一场场销售白刃战。
3、业绩持续改善现状:平凡的人成就不平凡的团队 家有能人,容易滋生家长制;企业靠能人,会形成长官制。叶敦明发现:当企业家这个长官难以全身、全心、全情地投入到企业运作实务中时,就会必然形成隐形长官制。企业利益部门化,部门利益能人化,能人利益强权化,各个小家的“乐园”,注定是企业这个大家的“失乐园”。
变通,是中国式企业短期超速发展的法宝。通,是通用法则,是商业原则,是人类公理与正义。变,必须是在完全遵循“通”的前提下的权变。而实际上,变通基本上是以牺牲企业经营原则、个人做人原则为代价的,如同犹大出卖耶稣,与撒旦做交易的人,必然是撒旦。等自己的企业做强了,要让尝尽甜头的撒旦成为天使,何等之难?更何况,他们还一直把自己当成世界的“主”。
平凡的人,可以成就不平凡的事业,只要有信仰。销售业绩,最多是信念;唯有被视为老生常谈的组织价值观与使命,才能算是组织信仰。叶敦明觉得:一个企业,可是说是被目标客户委托经营的实体,它的灵魂出自虔诚地满足客户的经营使命感。利润、财富,只是你荣耀了“客户之主”的奖赏,是客户赐予的,不能厚颜无耻地当作自己应得的。
工业品销售与营销,有干法、没章法,在“四新”方面问题尤其严重:1)新产品研发技术说了算,2)新产品推广展会凑热闹,3)品牌塑造靠画册与竞价排名,4)新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚,又怎能自我拯救呢?叶敦明认为:工业品销售与营销,要从体系角度解决操作问题,要从工具方法引导管理能力的升级,更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。
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